近期豐田和本田等公司的“召回門”可謂在全球汽車行業掀起了軒然大波。一時言論四起，“陰謀論”也好，“貿易敲打說”也罷，都是人們在驚訝之余從不同角度對此事件的解讀和猜測。這無可厚非，也勿需妄加評判孰對孰錯。至少我們可以確定的是，這個事件最直接的結果就是人們對豐田產品質量產生了巨大疑問，信任危機空前。一個一向以產品安全和質量為本的企業，一個以“豐田生產方式”聞名全球的企業，一個代表“日本制造”水平的領袖企業出現如此讓人瞠目的質量問題，足以引起人們的深思。

　　從表象來看，整個事件是由產品質量問題引發的，然而，我們也許可以從戰略管理的角度對其進行新一層面的剖析，挖掘個中緣由。

　　一、戰略管理的系統性

　　豐田事件中，“過于重視成本控制，導致忽視包括質量在內的其它因素”被歸結為重要原因之一。但深層原因在于，豐田沒有在戰略管理過程中處理好“聚焦”與“平衡”的關系。

　　事件發生以后，無論是日本民眾還是總裁豐田章男都認真總結，認識到是過度擴張蒙蔽了豐田的雙眼。對于擴張的“聚焦”戰略讓它失去了“平衡”， 缺失了對其企業核心競爭力“安全和質量”的有效監管，出現了戰略管理的盲區。由此我們不妨大膽臆測，也許正是由于豐田管理上缺乏一個好的框架和系統，無法在聚焦其擴張戰略的情況下仍保持清醒的頭腦和敏銳的監管，確保整個企業戰略的平衡執行，維護其競爭優勢的精髓。

　　本次事件是企業發展過程中出現的一記警鐘。對于企業來說，建立一個包括戰略規劃、戰略執行及戰略評估和調整在內的完整的戰略管理系統是十分重要的。

　　二、戰略溝通的重要性

　　近來流傳著關于豐田事件的一個“花絮”—有幾名豐田的一線員工早在幾年前就“冒著被解雇的風險”，將在生產過程中發現的質量問題向高管匯報，可惜并未引起充分的重視，以至于造成了今天這樣的重大影響。這被歸咎于日本企業的文化和管理風格，導致決策層和執行層無法形成有效的雙向溝通。

　　實際上，不管怎樣強調戰略溝通的重要性都不為過。今天日益激勵的競爭環境要求組織在戰略管理方面增強戰略對環境的“動態適應性”和靈活性。而這一點的實現必須以一個有效的“決策－執行－反饋”的閉環運作為基礎。而過于僵化的戰略管理分工—決策層（“大腦”）負責制定戰略、執行層（“身體和四肢”）負責執行戰略，再加上不當的文化和管理風格，將阻礙戰略溝通，特別是自下而上的溝通。

　　忽視來自基層的聲音是不少組織戰略溝通中最薄弱的一環。高管人員應該在組織內部建立起一個有效的溝通管道和溝通平臺，用有效的溝通反饋機制來形成制度化的戰略溝通。另外，要倡導“用事實和數據說話”及員工參與、員工授權的溝通氛圍。將公司層面的戰略目標分解到所有事業部、職能部門和個人的戰略管理體系，將能有效固化和提升戰略溝通的成效。

　　央視《對話》欄目曾訪問時任索尼CEO的屈井伸之，當時作為嘉賓的的李東生就TCL發展中出現的問題向屈井提問，屈井回答的第一句話就是：“你們現在所碰到的問題，索尼都曾經經歷過……”聯想到這次事件，誠心希望正在高速成長的中國車企們引以為戒，避免重蹈今天日本同行的覆轍，再交一次學費。

　　作者簡介

　　孫永玲 ：柏亞天管理咨詢公司全球董事，博意門咨詢公司創始人。孫博士是國內知名的戰略管理專家，中國平衡計分卡第一人，連續四年被中國管理大會評為“杰出管理專家”，也是國內多家知名商學院如長江商學院、中歐商學院的客座教授。