筆者在咨詢中經常聽到一些中小企業老總感慨“創業越來越難，中小企業越來越難做”。其實，老總們提出這個問題的本意及出發點可能并不相同，有的是內部經營管理遇到了很多困惑，有的在與大企業競爭中感覺越來越被動越來越力不從心，有的是感慨近年的國進民退，有的恰好遭遇了行業的低迷期等等。如果要回答“小企業如何與大公司競爭，如果實現超速增長”，那確實需要進行一番系統思考。

但首先，我想先給大家推薦一個網絡上的流傳的帖子：

問：“現在做APP還有希望一夜暴富嗎？”

答：

·當年Windows火了以后，很多人問，再開發操作系統還有前途么？然后，喬布斯的MacOS給出了答案。

·當年Nokia火了以后，很多人問，再做手機還有前途么？然后，喬布斯的iPhone又一次給出了答案。

·當年INTEL火了以后，很多人問，再做芯片還有前途么？然后，AMD給出了答案。

·當年iOS火了以后，很多人問，再開發手機系統還有前途么？然后Android給出了答案。

·當年Yahoo火了以后，很多人問，再做互聯網還有前途么？然后，Google給出了答案。

·當年Google火了以后，很多人問，再做互聯網還有前途么？然后Facebook給出了答案。

·當年Blog火了以后，很多人問，再做Blog還有前途么？然后Twitter給出了答案。

想借用這個帖子說明的是：筆者建議對市場盡量采取積極樂觀的態度，市場總是有人能找到新的機遇新的需求，不能一上來就怯場畏戰。

中小企業到底能不能與大企業競爭

而對小企業能否及如何與大公司競爭這個問題，我認為有兩個重要的變量需要考慮，一個是大企業與小企業的核心區別及各自的優劣勢，另一個就是行業特征及行業發展趨勢。

大小企業優劣勢對比角度：各有千秋，互有不足

大企業從定義上就體現了其具有更大的業務規模，更高的市場占有率，更強的品牌知名度。從競爭層面，企業規模越大，資本實力越強，人力資源儲備越充足。而資本與人才能力的差距也將造成研發，管理水平的差異。同時，在很多生產企業，更大的規模意味更低的成本，更高的業務規模也代表著更強的上下游的控制能力。大多情況下，這種控制能力本身就是價值與財富。百安居中國在戰略上提出意欲學習蘇寧與國美的零售盈利模式，但由于其業務規模遠遠小于國美、蘇寧，未形成對產業鏈的上下游的強控制力，造成了其連續多年虧損。

那從小企業而言，是否就沒有取勝的希望了呢？答案是否定的。如果我們換個角度，其實中小企業相對于大企業也有一些獨特“優勢”；小企業戰略規劃能力弱，但內部決策鏈條短反應快，可以快速糾偏；經營管理體系弱于大企業，但營銷及經營機制可以更靈活，快速響應市場變化；研發總體投入小，但通過聚焦戰略及快速地微創新一樣可以實現研發的高投入回報；組織能力較大企業弱弱，但小企業的執行力強，本位主義少；人才資源整體儲備弱，但能夠破格吸引人才，能打破機制激勵人才。

行業特征及行業發展趨勢：決定小企業生存機遇大小的核心要素

從產業經濟學角度來分析，一些行業的集中度提升到較高水平是競爭的必然現象，此類行業，中小企業難以與大規模企業進行競爭，生存難度大。比如，石油勘探，鋼鐵冶煉，復雜工程機械制造。這些產業的特征是：規模經濟十分明顯，移動壁壘較高，大企業的優勢（資本，技術，人力，品牌）緊密地對應著行業的關鍵成功要素。波特的《競爭戰略》中有較為深入的闡述。通常來說，工業品類型行業中有較多這樣的行業，而消費品類型中這樣的行業并不多。

同時，還要關注的是行業的特征，行業的穩定性及結構變遷的快慢（考慮行業外部刺激因素），行業是否有很多在競爭或需求等層面有顯著差異的細分市場，如果有，則對中小企業而言就是很大的發展機遇；如果一個行業比較活躍，產品更新快，下游需求變化快，產業結構經常發生變遷，則中小企業將有更大的機會。

制定大鱷環伺下分取杯羹的策略

筆者幾年的咨詢生涯中，一直關注了中小企業生存與發展。既親歷了很多中小企業在市場萎縮及競爭對手緊逼情況下，繳械投降放棄經營，也見證了許多中小企業茁壯成長，成為地區內的規模企業，實力大幅增強。但總結成功企業的經驗，我認為有六種分取杯羹的策略，可助力中小企業在行業大鱷包圍下分取一杯羹。

改變價值組合，創新行業盈利模式

從消費者或客戶的角度，選擇購買甲企業的產品而不選擇其他企業的產品，一定是他認為因為甲企業產品提供的綜合價值高于其他企業。事實上，需要兩方面的契合才能實現銷售，一方面是企業提供的產品/服務背后的價值組合，另外一方面是客戶或消費者的在多個品牌間選擇產品時候考慮的點，即關鍵購買要素。對中小企業而言，如果能深入了解客戶所需，將產品/服務背后的價值組合進行重新界定，則有可能開創出藍海，有可能更好地掌控客戶界面，以實現遠超越大企業的快速增長。

一般角度看，我國的西式快餐連鎖被認為是一個門檻不高，競爭較為激烈，風險較高的行業。且行業的龍頭企業規模大，管理先進，品牌知名度與忠誠度都比較高。但筆者在河南了解到一家中小型的西式快餐連鎖企業，通過重新定義產品及服務改變價值組合獲得了快速的增長。這家企業提供的產品中有80%都能在肯德基與麥當勞的產品中找到“原版”，其將價值組合進行了重塑，價格降低到肯德基/麥當勞對60%的水平，飲料（可樂等）基本上零利潤；品質較肯德基與麥當勞的產品略差，就餐環境雖然整潔，但不如肯/麥的整潔度，管理精細化程度上也稍差；提供的服務好于肯德基與麥當勞，可以為每位顧客送餐，服務員的態度也非常好，這樣的價值定位贏得了不少三四線消費者的認同，實現了快速的擴張。

定位及精耕于某細分市場

中小企業可以將面對的市場進行科學地細分，找到增長比較快，競爭不是很激烈的細分市場，然后將自身的資源聚焦，專注于此細分市場，所有的戰略、營銷、研發運營等都圍繞如此，便可以在此細分市場上拉近與大企業的競爭力差距，謀求快速增長，而后，在逐漸拓展其實相鄰的“細分市場”，逐步做大。事實上，此方法對一些行業而言，屢試不爽。現在很多的知名企業也是通過此手段實現了從小到大的跨越。

筆者在以往項目中也接觸到不少這樣的企業，某耐火材料企業起步初期，產品線比較寬什么都做，帶來了利潤低，增長乏力，在生存線的邊緣掙扎，公司高管痛定思痛經過深入戰略思考，決定聚焦鋼鐵企業耐火材料需求中的一個關鍵部位產品，集中精力做此類產品的研發，不斷優化此產品品質，幾年后，此產品在行業中技術與品質優勢明顯，市場占有率達到了很高的水平，此產品又帶動了其他產品的銷售，公司并與2007年實現了上市。

如果能定位到高利潤的且又快速增長的細分市場，且自身的能力又能適應這個細分市場，那對企業的意義就更大了。近10年前，印刷企業還不是那么多，產能過剩還不明顯的情況下，某福建的印刷企業沒有做通用產品，而是通過對行業的分析與判斷，認為商業票據這個細分市場將是一個未來之星，商業票據市場的特點是利潤較高，增速快，但營銷門檻高，由于體制等方面的原因，印刷龍頭企業對這個市場關注不足。此公司通過將營銷資源聚焦于商業票據市場，實現了銷售快速提升，用銷售的利潤更新了機器設備提升了產品的品質，并投資進行了研發，逐漸形成了商業票據行業的相對競爭優勢。享受了多年的高增長與高盈利。

區域化本土化經營

大企業大多經營區域比較寬，全國性的或泛區域經營，資源必然是多區域之間的共享。這種情況下，很多中小企業選擇通過突出區域化本地化的優勢來于大企業進行競爭。這種策略對很多行業而言是個不錯的選擇。

筆者接觸的一家建機制造企業就是很好的案例，這家企業地處浙江，而中國建機龍頭企業三一，中聯，徐工等的生產基地及管理中心距離浙江都有一定的距離。此浙江建機企業就充分發揮“區域化本土化”優勢，關注本地客戶的需求特征進行針對性的產品設計（尤其是一些細節），加強與客戶的深度溝通及客情關系管理以掌控客戶界面，對區域內的市場變化，行業政策變化，競爭變化快速反應，將競爭對手打個措手不及，在浙江及周邊區域構建起了自己的競爭優勢。

打造高效價值實現系統

雖然大企業的綜合實力強，但中小企業只要策略得當，資源配置效率高，一樣可以打造高效的價值實現系統，可以更快地推出成功的新產品，可以將生產成本控制得更低，可以將生產交付周期壓得更短，更快地實現銷售與回款，更快地響應客戶的需求變化。

11年筆者接觸到了一家山東的中型白酒企業，自07-11年營收復合增長率是行業增速的兩倍多，超過了洋河，郎酒的增速。這家企業有一個秘訣就是，內部運營要求高效率，且低成本。董事長對企業運營效率指標的監控與管理非常嚴格：對新包裝新品的上市采取了嚴格的項目管理方式進行控制，精確到了天；內部的核算也力求精細，超遠過同規模的中小型白酒企業；在總經理辦公會上對關鍵成本驅動因素進行深入剖析，并不斷制定提升方案。合作中，還這個企業還有很多有趣的事情。為了加快發展，公司中層一個月只放一天的假，員工一個月也只有3-4天的假期；董事長為了起到表率作用，每天7:30到公司，無論寒暑。

充分發揮文化、組織，人才管理的靈活性優勢

小公司，文化可塑性強，發自最深層次的生存危機感可以讓內部員工更加團結，組織凝聚力與執行力強，責任感與主人翁精神并重。企業規模小，老板可能能叫上每一個中層以上員工的名字，公司中高層可以清晰地感受到老板的管理風格及人格魅力，組織內部的員工之間感情某些方面更像是一個戰壕里面的戰友，此時迸發的戰斗力是驚人的。讀稻盛和夫的書，就能感受到經營哲學及文化對企業的意義。在京瓷的創立期，從小企業發展到世界500強，稻盛做人做事的理念為公司的經營注入了持久的動力。

由于規模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各種手段吸引與激勵人才。筆者接觸到的上海的一家小型工程機械制造企業，引入幾個技術專家及營銷精英時采用了直接股權激勵的方式，后來的幾年間，引入的專家和精英為企業創造了巨大的價值。

賣掉企業或戰略合作，收獲雙贏

在咨詢中，針對有的企業老總“中小企業越來越難做，無法做過大型企業”的疑問，我曾經建議過其中的幾位老總賣掉企業或直接和行業龍頭采取換股等方式進行戰略聯盟合作。有的老總對這個建議很不以為然，坦言企業自己做了很多年，有太深的感情，給多少錢都不賣，做不下去關門也不賣。更有的老總直言請咨詢公司就是要提升競爭力的，如果要賣就沒有必要做咨詢了。

事實上，多一種選擇就多一條出路。二郎神楊戩的73變比孫悟空的72變多一變，就這一變，給了悟空不小的壓力。多一個選擇本身是好事。我理解企業家的心理及對掌管企業的感情，但不建議感情用事。很多行業的行業特征就決定了到了一定階段時中小企業的存活空間被大幅壓縮，逆勢而為需要的能量及投入是很大的，有可能入不敷出。遇到困境一味地堅持原方向未必是好選擇。且如果通過戰略合作，引入大企業進來后，很可能將大幅提升公司的管理水平與競爭力，改變企業的競爭位勢，讓企業煥發出第二春。

幾年前，筆者接觸的一家東北的中小油脂企業董事長在對油脂行業深入剖析后，發現油脂企業未來將進入是大資本競爭的時代，迅速決策將企業賣出，在2010年左右，選擇了一個較好的時間，將企業的大部分股權賣給大型油脂壓榨集團，不只企業賣出了一個好的價錢，而且，通過大企業的入股，企業對大豆期貨市場的掌控能力，產能計劃能力，生產成本控制能力，終端銷售能力都有了大幅的提升。

中小企業如何贏：取勢、明道、優術

篇幅有限，以上的介紹可能并不全面，但筆者仍希望能為中國的中小企業提供一些有益的參考。小企業與大企業競爭本身并不可怕，可怕是臨場怯戰，沒有系統的思考盲目匆匆應戰以及機械式地反應。

最后，借用長江商學院的宣傳語“取勢、明道、優術”來總結一下對中小企業應對大企業競爭的建議。“取勢”小企業經營中首先要系統思考，分析行業特征及行業發展趨勢，以及自身的資源與能力，確定基本的策略方向；“明道”了解行業基礎上，加強對業內盈利模式的關注，并制定分取杯羹的策略，筆者在文中提供了六種思路作為參考；“優術”就是結合企業自身的狀況，想盡一切辦法將策略執行到位。

作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。