DAVENELSON、PATRICIAE.MOODY、JONATHANR.STEGNERTITLE:戰略采購七步走DES:以降低成本為宗旨，以追求盈利為重點。LANGUAGE:CNISSUE:200605

編者按：任何一家企業都有采購需求，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易，而戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程。本文作者在文中指出，要實行戰略采購，企業需先砌好四塊基石，然后按照一個七步走的流程，加強企業在供應鏈管理上的優勢，通過明智的采購獲取更高的利潤。

你的企業希望如何每天減少20%至30%的材料與服務成本，卻還能生產出質量更好的成品？很多企業每天都在流失上百萬美元的潛在最終利潤，原因就在于它們沒有實施戰略采購。與其辛辛苦苦去開發新市場和新產品、建立新工廠、挖掘新的收入來源，還不如通過明智的采購來實現更高的利潤，這樣還來得更快、更容易些。

目前，供應鏈經理一職的重要性得到了前所未有的凸現。由于控制了產品50%至90%的成本，他們能夠為企業的盈利性和增長做出重大貢獻。在最優秀的供應鏈管理部門中，供應鏈經理的權力與責任范圍不斷擴大。成立高級采購部門的目的絕不僅僅是為了購買或搬運材料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰略供應鏈管理部門的負責人匯報，大額支出的規劃與審批也不例外。最優秀的采購團隊的經驗告訴我們，通過合并職能—從材料的入廠到加工到出廠—他們可以為幫助企業實現高效利潤增長做出更大的貢獻。

如果企業希望充分實現供應鏈管理的潛力，從而推動利潤的增長，它就應該清楚地認識供應鏈管理影響企業損益表的能力。企業必須認識到采購開支增加所產生的影響，并且讓供應鏈管理的專業人士承擔相應的責任。

遺憾的是，發現并已開始充分挖掘高效戰略采購潛力的企業寥寥無幾。但是，美國本田（HondaofAmerica）、迪爾公司（Deere&Company）、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司（DelphiCorporation）等企業的一流供應鏈，都是圍繞制定和執行創造高額利潤的高層戰略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤是指比企業當初投入在采購人員和系統上的錢多出數倍的回報。在這些高績效的企業中，采購目標以企業整體目標為基準，以追求盈利為重點。這些大贏家及其合作伙伴、重視戰略采購威力的生產商都立足于長期目標。為了抓住流失的利潤，他們徹底改變了制造商采購的方式。他們知道他們在人力、系統，尤其是材料上所投入的每一美元都必須有高額回報。而且，他們關注的是如何持續不斷地降低成本。

驚人的回報如同一面放大鏡，使企業能夠從大處著手，以高額回報為目標。每家需要采購材料的企業都有機會獲得驚人的回報，因為經營一家企業就意味著以材料、勞動和服務來創收，而這一切又意味著現金的流動—進賬、核算、支出。每次采購、每筆交易都是一個機會，所有這些現金交易加在一起就能制造驚人的回報。訣竅在于如何找到適合的工具，使管理者能專注于最佳機會以及回報最豐厚的領域。

砌好戰略采購四塊基石

沒有哪兩家企業、哪兩件產品或哪兩個供應商是一樣的。但它們同樣都需要標注著高額回報實現歷程的基本數據點。在整個轉變的過程中，專注于目標—換言之，“著眼目標”—至關重要。供應鏈管理部門會發現要獲得驚人回報，需要進行諸多方面的轉變，包括學習如何與供應商建立伙伴關系，與其他部門整合以及進行戰略采購等。

要獲得驚人的回報，有四塊基石是舉足輕重的，因為它們描述了擴展企業中客戶與供應商之間的關系。這四塊基石是成本管理、有關供應商的產品質量與交貨準確率的報告卡、供應商技術能力的評估、融合度（wavelength，對企業間密切合作的程度以及企業文化嚙合程度的主觀評判）。從根本上來說，這四塊基石代表了建立良好伙伴關系、發展成為強大的擴展企業所必需的基本數據。

成本管理幫助買家回答下列問題：該零部件的花費是多少？其成本應該是多少？市場趨勢如何？我們的買價是否高于其他買家？

第二塊基石－有關供應商的產品質量與交貨準確率的報告卡－對于幫助企業設定目標，幫助它從單純戰術性地解決日常問題轉變為與供應商實現高層次的合作，意義重大。只有供應商能夠快速提供高質量的產品，高層次的伙伴關系才可能成功運作。要了解供應商的產品質量與交貨準確率，并著手強化其薄弱領域，惟一的途徑就是從可靠的統計數據與詳細的績效歷史入手。

第三塊基石－供應商技術能力的評估－這是對未來的一種展望。企業必須投入時間去了解某個商品或市場的技術發展趨勢，以及自己的供應商在這方面的領先能力。同時，還要充分了解供應商對現有技術的掌握程度，了解它目前的表現可以幫助我們推測它在未來幾年的發展走向。

最后，第四塊看似主觀的基石—融合度，或協調性—是顯示人們合作融洽度的一項重要指標。他們是否以相同的語言溝通？他們是否帶著同樣的緊迫感去處理重要事項？供應商能否與客戶共同成長？最重要的是，我們是否信任他們？第四塊基石中包括的變量非常多，它們似乎很難衡量，因而也很難控制。但許多優秀的生意伙伴，例如哈雷-戴維森（Harley-Davidson）和它的供應商們就發現，當他們著手解決具體的合作問題，并共同尋求改進時，他們可以在很多關鍵領域提高彼此之間的融合度。

開始戰略采購七步流程

砌好上述四塊基石后，企業已經做好準備采取下列七個步驟，來獲取驚人的回報并實現戰略采購。然而，如果企業只能做到前兩三步，它從這些輕易便可實現的目標中獲得的動力可能反而把它帶到更艱難的境地。

1、設定回報目標。

要設定初期回報目標，首先必須確認采購總支出：所有用于間接和直接原料的支出以及企業其他支出，例如供應商培養、培訓支出、差旅費、福利、外包或采購的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業只考慮用于生產、工具制造的材料，或修補維修材料，但是，例如臨時工合約和醫療保險這些“軟性”開支也同樣重要。

其次，設定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標。要選擇一個可以實現的百分比目標，這一點很重要。如果標準設得太高，管理層會對初期結果失望；如果標準設得太低，沒有人會真正發現潛在的機遇有多大。

只要注意一些基本的事務，任何企業都能減少2%到3%的總開支。要持續實現5%或5%以上的成本節約目標就需要企業調整自己的結構，并實施有針對性的新政策，而要做到每年都降低超過5%的成本則需要卓越的戰略采購能力。每年實現5%的成本節約目標的確很困難，但并非不可能。

有助于實現這個目標的措施之一就是確認不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因為這些物件可以提供很好的調整與整合的機會。但是，一定要根據哪些機會最有可能幫助你實現你所追求的成本目標，來決定它們的重要性排序。

2、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域。

應該按照不同的技術或產品組成立不同的商品團隊，例如印制電路板團隊或金屬沖壓團隊。商品團隊的任務是收集技術、制造和市場情報，以及采購信息，從而幫助企業得出每種產品、每個關鍵零部件的全面概述，為制定戰略打好基礎。如果企業決定削減供應基地，減少常用零部件數量，那么這一步就尤為重要了。

商品團隊也會參與到供應商的選擇和培養工作中，因此團隊成員應該了解大量精益方法，包括持續改善（kaizen，日本精益生產理論的重要概念，追求在實際操作中不斷改善工作—編者注）規劃和供應商調查等，這一點很重要。讓商品團隊去實地考察工廠、做基準比較、加入其他團隊以學習新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當團隊熟悉了不同的方法分別可以降低多少成本后，實現成本目標的可能性會更高。

3、評估需求，為不同商品量身定做采購戰略。

每種商品都有不同的技術和定價策略，按照節約成本的困難程度對商品進行排序是關鍵之一。這樣，商品團隊就可以從容易實現的目標著手，確認能首過的（first-pass）開支削減目標，例如飛機酒店費用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團隊積累經驗。這為處理更具挑戰性的商品降低了難度，因為在實現了那些容易實現的目標后，團隊可以看到立竿見影的收益，這激起他們無窮的動力和激情去迎接后面更難的任務。

此外，雖然大部分信息系統可以捕捉住較為及時的產品成本數據，但對于關鍵零部件，商品團隊也許需要建立總持有成本（TCO）數據以評估真正的成本。例如，某種零部件需要相當多的維護，因此維護成本也應該計入初始采購價格中。

總持有成本=A+(O+T+M+W+R+E)－S，其中，A指收購成本(Acquisitioncost)，O指運營成本(Operatingcost)(包括運輸費、關稅)，T指培訓成本(Trainingcosts)，M指維護成本(Maintenancecosts)，W指倉儲成本(Warehousingcosts)(包括整個供應鏈的庫存)，R指風險(Risks)(包括貨幣匯率風險等)，E指環境成本(Environmentalcosts)，S指殘值(Salvagevalue)。

4、與關鍵供應商溝通關鍵問題。

衡量供應鏈管理績效的標準應該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細目、質量績效歷史數據以及有關特殊問題的注釋。另外，來自供應商與客戶雙方的有關市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業把握討論框架，使其不會偏離戰略主線。

對許多供應商而言，他們所面臨的第一個運營挑戰是如何通過采用豐田或本田的生產系統方法實現精益化。然而在認真實施精益化措施之前，應該先評估其生產設施的現狀，而該任務應由采購工程師們承擔。通常在實地考察中，采購工程師們除了尋找改進對象外，還會尋找清|理與調整的機會。在本田的BP計劃中（BestPosition，BestProductivity，BestProduct，BestPrice，BestPartner，意指最佳定位、最高生產力、最優產品、最低價格、最佳伙伴—編者注），第一步是實施COPDS—保持整潔的內部環境（cleanup）、講究條理（organize）、適時清|理（pickup）、制定規章制度（discipline）與安全生產（safety）。尚未實施這些簡單的精益改進措施的企業有很多機會去改善庫存、生產力和流程狀況。對于那些已經啟動了持續改善方案，或已經重新設計了工作流程，實行了單元式生產制度和單件流庫存模式，并且庫存周轉已經有明顯改善的企業或部門，仍有成本削減空間，只是難度更大而已。

5、驗證、追蹤并監控每個成本項。

這一戰略采購步驟需要重點強調，因為人們常常誤解、忽略這一步驟。許多供應鏈管理部門雖然找到了大規模降低成本的機會，但卻不能將之轉化為明顯的利潤增長，因為他們沒有跟蹤監控降低的成本。因此，當成本出現降低時，一定要做到VTC，也就是驗證（verify）、追蹤（track）、監控（control）每一個成本項。如果沒有一個規范的監控開支節省的常規程序，節省下來的成本會很快消失，對最終利潤幾乎沒有任何影響。

例如，某汽車設備生產商通過戰略采購降低差旅開支。公司在這方面所需的服務都由一個供應商來提供，此舉可降低成本上百萬美元。但是管理者們搞不懂，差旅費在明顯降低后，總預算支出仍在繼續上升。節省下來的支出似乎蒸發了!錢都上哪兒去了？責任誰來擔？

答案很簡單，也似乎在常理之中。雖然通過戰略采購流程，差旅支出減少了15%以上（主要是因為公司聰明地整合了服務供應來源），但部門經理們并沒有降低第二年的差旅預算。相反，節省下來的差旅費又被花在了更多的國內外旅行以及更多的酒店住宿上！是的，節省的費用可以驗證，當前的成本可以追蹤，但部門經理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分—監控。辛苦節省下來的開支很快消失在新增支出中。

6、把實現的節約轉變為企業的利潤。

企業必須把預計會降低的以及實際降低的成本直接與最高的損益表掛鉤。這些財務數據是管理層的控制系統。如果首席財務官與首席運營官通過供應鏈管理計劃理解了例如銷貨成本（COGS）降低的來源，那么他們就能規劃所得收益。當股東與審計員聽到利潤增加的消息，每個人對供應鏈調整的熱情就會高漲。應該就過去的成本與供應鏈改善項目的結果以及所設定的未來目標做一個比較，廣為宣傳，并寫入戰略采購進展的管理層報告。

7、對供應鏈伙伴實行優勝劣汰。

許多好的措施在剛開始取得突破性結果后就夭折了。所以你必須不斷重新審核供應鏈的績效數據，通過淘汰績效不佳者來維持高標準。這并不是說在削減了供應基地后，剩下的幾十名供應商必須要進一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細審核現有的選擇。改善的機會很多，培訓供應商、開展聯合研究項目就是其中幾種。淘汰具有戰略意義的供應商是萬不得已之舉。即使在健康發展的經濟中，大部分企業也無法承擔相應后果。

本田的供應商表彰大會在業界聲名遠播。每年四月，本田公司都會邀請三百多名供應商參加這一表彰大會。表現優異的供應商會獲得相應的嘉獎。整個活動為供應商提供了極佳的交流和學習機會，有利于各方感受競爭的氛圍。本田還利用這個盛會與供應商們討論新產品的戰略規劃，分享對企業與技術趨勢的看法。

如果你的企業已經理解了精益生產，但希望能夠保持兩位數的成本降低水平，那么你應該從更大處著眼，努力發揮戰略采購的威力。如果你的企業和其他許多企業一樣還在困擾于如何趕上全球競爭對手，正在尋找一種有效的、清晰的、可操作的方法，那么就采取上述七步戰略采購流程吧。投入在這個流程上的每一分鐘都可以加強企業在供應鏈管理上的優勢，并為你的下一步行動贏取管理層的支持。

原文經許可摘自DaveNelson、PatriciaE.Moody和JonathanR.Stegner所著TheIncrediblePayback:InnovativeSourcingSolutionsThatDeliverExtraordinaryResults一書。DaveNelson、PatriciaE.Moody和JonathanR.Stegner2005年登記版權。該書由美國國際管理協會的分支機構AMACOM出版。胡凌鵲譯。英文版可向位于新加坡的McGraw-HillEducation（Asia）索取。

DaveNelson，德爾福公司全球供應鏈管理副總裁，PoweredbyHonda與ThePurchasingMachine兩本書的合著作者之一。PatriciaE.Moody，入選Fortune雜志“制造業最具開拓精神女性之一”，為BP、摩托羅拉和強生等領先企業提供咨詢。她還是PoweredbyHonda、TheKaizenBlitz、TheTechnologyMachine、ThePurchasingMachine、ThePerfectEngine等書的合著作者之一。JonathanR.Stegner，德爾福公司全球供應鏈管理總監，ThePurchasingMachine合著作者之一。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。