3月15日，央視曝光了濟源雙匯“瘦肉精事件”，當天，雙匯集團股票跌停、市值蒸發103億元，短短10多天影響集團銷售額10多億元。更深遠的影響是，雙匯花費20年精心打造的放心肉品牌受到公眾質疑。事后，雙匯董事長萬隆通過媒體向公眾表示，將徹查子公司濟源雙匯相關負責人，實施對生豬逐頭檢測的新政。讓我們關注的是，子公司濟源雙匯溺水，為什么母公司雙匯集團要陪著一起遭難？

萬隆事后反省，坦誠了集團管控的困惑：雙匯集團越來越大，集團總部對子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的協同，責任不到位，總部和子公司沒有形成合力，反而造成了管理的遞減效應。

一直研究集團化管控的博意門咨詢公司總裁孫永玲博士，在與華潤、青啤、中航等多家大型集團化公司高管討論如何取得突破性業績時，這些企業反復提到的兩個詞就是協同和聚焦。因此，孫永玲得出結論：集團管控演變至今，“控”正在失去核心地位，企業更加關注如何把有限的人力、財務和信息技術等資源協同起來，聚焦到企業的發展戰略上。因此，總部和子公司之間更多的是協調、共享，從而形成合力，提升集團資源整體價值。

實際上，雙匯案例也從反面證明了這個演變。集團總部不能只做高高在上的裁判員，通過設定簡單規則和標準對子公司進行獎懲，而是要創造機會進行協同，防患于未然，才能避免險情。中國經過20多年的高速成長，無論在制造業、服務業還是流通領域，都涌現了如雙匯一樣全國經營的集團企業，有的甚至還拓展到海外。企業的規模越來越大，但是，大而不強的短板也隨之凸顯。根據《世界經理人》的最新調查，70.5%的企業缺乏戰略管控的能力，特別是戰略管控的關鍵點把握不清晰，44.8%集團無法通過總部職能部門對子公司進行有效管控。之所以產生這樣的短板，就是因為這些置身于新商業環境中的企業，還沒有捕捉到集團化管控的變化，還沒有找到有效的協同方法。

總部角色的改變：從集權變為服務

華為集團總裁任正非在談到集團機關和一線的關系時說道，“應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源,為了控制運營的風險，設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。”

任正非的弦外之音是，要提高一線業務部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉變。“總部使用簡單的集權無法為下屬業務部門創造價值，必須變集權為服務，整合資源給下屬業務單元各種有效支持。比如總部是否具有較強的戰略規劃能力、是否能夠建立全球一體化的人才培養中心等等。”孫永玲通過對國內外大型企業的長期服務和研究，清晰地指出了總部職能的發展趨勢。

《世界經理人》的最新調查也顯示這一趨勢，接近60%的集團總部擔綱分公司的教練員，僅有18.5%的集團總部擔當裁判員，設定規則和標準對分公司的工作進行評判和獎懲。

無論是聚焦特定業務的集團企業，或是實施多元化戰略的集團，總部都在發生改變，以適應新的競爭環境。

聚焦“表業”價值鏈，實施專業化經營的飛亞達集團，近年來的快速增長就是得益于總部與子公司形成的合力。董事總經理徐東升表示，總部不是制定標準的官僚，業務一線也不是總部眼中的盜寇，他們最終成為了利益的共同體。要做到這一點，總部的職能部門必須成為組織內制度和政策的創新者。

如何成為創新者？有兩個關鍵點：一是人力資源、財務等職能部門要了解一線的業務和業務的發展，二是必須了解國內外標桿企業在類似問題上的優秀實踐，熟悉專業知識和國家政策。“與一線多交流，向外部多學習，將管理變成服務，職能部門才能很好地起到創新者的作用。”徐東升對總部職能部門提出了明確的要求。

1989年從燃氣業務起步的新奧集團，經過持續的產業擴張和戰略升級，構建了能源分銷、能源化工等多元化集團。新奧在總部設置了市場和戰略績效部，通過提供專業的戰略分析報告和建議，為下屬的子公司提供前瞻性的戰略規劃，并將戰略規劃與公司預算、戰略規劃和個人績效考核掛鉤，為推進集團戰略目標的實現而服務。防患于未然

位列世界化工行業前50名的臺塑集團，其總部有一個很強的幕僚機構——“總管理處”。這個部門沒有管理決策權，更多是參與和建議。但是幕僚不是坐在集團總部做研究，而是分散到各個層級，發現問題，形成報告和建議，它的功能更多是防患于未然，而不是等問題發生上報到總部后再解決。

總部可以通過多個層面為旗下的子公司提供專業的服務，誠如子公司通過產品和服務獲得客戶的認可，總部通過專業化的服務可以產生最大化的企業價值。

管理方式的改變：核心不是控，而是協同和共享

平衡記分卡的創始人羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓對美國眾多大型企業的研究表明，集團總部和子公司通過協同、共享創造的企業價值將遠遠大于各自單獨存在的價值。他們的研究成果顯示，企業可以在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面產生積極的協同效應。

實施多元化的復興集團，其總部價值定位于出色的資本配置和風險管理能力。它通過實施有效的治理體系，監督和引導旗下企業以及管理層獲得長期業績。

復星旗下所涉及的行業從醫藥、房地產，到鋼鐵、礦業、零售業、服務業、戰略投資，可謂包羅萬象。在復星看來，一個行業能否創造價值，其行業成長性的高低至關重要，除了考慮行業是否具有高成長性，行業的集中度，即行業內部競爭是否激烈也在很大程度上決定了復星是否會對其進行投資，2002年投資豫園商城、2003年投資國藥控股，就是因為在當時，這兩個行業的集中度還比較分散，復星可以在進入之后創造出更大的價值。

2003年復星投資國藥，按照上市公司的要求對其董事、股東會、監事會的管理進行了完善。復興為國藥董事會引入了三位專家，一位是財務專家，一位是法律專家，還有一位是管理專家。這在很大程度上幫助他們完善了法人治理結構，奠定了管理能力的提升。”之后，復星通過派出的股東代表，董事代表參與國藥的戰略決策。復星會要求國藥提供三到五年的戰略規劃。并要求國藥要拿全球的最優秀的企業作為對標的目標，來制定戰略和改善管理。在進行定期的“對標挖潛”之后，運營成本下降，企業取得了顯著地增長。

在共享客戶，創造協同價值方面，大型金融集團中國平安野走在了前列。2010年，平安跨專業系列的協同效應非常明顯，其中信托計劃中有138億元以上來自內部的交叉銷售，在銀行業務方面，有21.1%的存款和20.1%的貸款都來自集團交叉銷售。

2011年中國平安將通過三種途徑推動交叉銷售、提高滲透率系列指標：一是探索提高客戶同時購買率的營銷模式，二是將旗下更多產品放到電子化的系統上，三是嘗試將一些產品進行組合式銷售。

要讓各業務公司共享流程優化，可以選擇從多個管理環節切入。孫永玲指出，如果公司期望在信息技術的使用上創造規模經濟，可以建立一個集中的IT團隊實現規模效應。創新性公司可以建立一個單獨的研發部門，為其各業務單元提供新產品和流程技術。而集團公司也可以通過共享采購，建立供應鏈流程來降低成本。沃爾瑪的供應鏈中心，為全球業務單元提供采購，是效率和成本控制的典范。

通過學習和成長，集團總部可以為子公司提供三種協同：一是領導力和組織開發；二是知識共享；三是人力資本開發。飛亞達集團總部設立了管理創新委員會，引入平衡記分卡和戰略地圖，并把自身運作的經驗體系化，比如旗下高端名表連鎖公司亨吉利創造的三層營銷理論、高端連鎖商業管理理論，鐘表行業六西格瑪的研發和制造流程、跨部門合作流程，這些都在持續影響公司的運作。飛亞達集團還通過提供各種培訓，提高員工對品牌的理解和運作能力。

放權而不失控

《世界經理人》的最新調查發現，集團控制太緊，子公司的效率低，集團放權多了，又會產生失控的狀態。集團企業在發展壯大的過程中，領導人的更替、子公司經營團隊的震蕩、戰略執行關鍵流程的不完善，都會給企業帶來各種失控風險。如何保證放權后不失控，考驗著企業的生存力。

美的集團董事長何享健對放權后如何不失控，有著獨到的經驗。他提出了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則。他認為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。比如，美的集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。事業部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業部都要提前上報投資規劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規劃統一安排。

他敢于分權，也是基于對自身條件的審慎考慮。他認為，企業分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業文化氛圍的認同；三是企業原有的制度比較健全、規范；四是監督機制非常健全。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”

何享健通過一系列制度、隊伍的建設，打造了防止失控的預警機制。預警可以對可預測的問題進行預先防范，然而，企業也有預測不到的問題。因此，風險管控不失為一種對問題的事后補救之略。

“實行風險管控，集團層面首先是一把手要負責，分解到職能部門，集團質量檢驗中心要負責，在到下面子公司經營團隊都要負責，IT系統把這個過程透明化。”孫永玲認為，流程化、責權利明晰是風險管控的關鍵。

長期致力于企業戰略研究的孫永玲，一直呼吁中國企業要通過建立戰略管理系統來提升集團管控效率。在她看來，中國企業在戰略管理和執行方面與西方企業有一定的差距。但是中國企業正面臨著歷史性的發展機遇，只要高層積極推動變革，將戰略化作可操作的行動方案，帶領組織圍繞戰略目標協同前進，趕超行業內世界先進企業就不是一句空話。