公司把虧損的主要原因歸咎于“家電行業(yè)的惡性價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤空間銳減”，其次是康佳“前幾年的規(guī)模擴(kuò)張盲目”，第三是存貨高。
    2001年公司高層痛下決心，“放血療法”處理了150萬臺(tái)存貨。在實(shí)施庫存管理改革，清理傳統(tǒng)機(jī)型的同時(shí)，加速了新品開發(fā)，主業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理。手機(jī)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)增勢(shì)，2001年銷量60萬臺(tái)，其營業(yè)收入已占總收入10%份額。2002年，公司計(jì)劃銷售手機(jī)105萬臺(tái)，逐步將通訊業(yè)務(wù)樹立為公司新的產(chǎn)業(yè)支柱。此外，公司還將抓住入世契機(jī)，做大外銷市場(chǎng)。在企業(yè)內(nèi)部方面，2002年康佳將進(jìn)一步加強(qiáng)管理，提升綜合管理水平。
    筆者認(rèn)為，彩電行業(yè)的思路過于雷同，發(fā)財(cái)時(shí)招術(shù)一樣，虧損的原因還是一樣，那扭虧為盈的辦法估計(jì)也差不到那里去。在此貢獻(xiàn)幾個(gè)雖不高明但證明有效的辦法：1、緊縮戰(zhàn)線，把有限的資源集中起來，裁員增效；2、嚴(yán)格控制管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，找到出血點(diǎn)，盡快止血；3、抓緊上ERP項(xiàng)目，就象政府依靠入世推進(jìn)改革，企業(yè)也可依靠ERP推進(jìn)管理創(chuàng)新；4、以銷定產(chǎn)，零庫存戰(zhàn)略；5、高技術(shù)產(chǎn)品不是我國企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，想靠手機(jī)賺錢其實(shí)很難，還是要尋找新的利潤增長點(diǎn)，因?yàn)槭謾C(jī)企業(yè)也將步彩電后塵陷入價(jià)格大戰(zhàn)；6、資產(chǎn)運(yùn)作，尋找合作伙伴，自己的燙手山芋或許是別人的香餑餑。
    雖然康佳目前遇到困難，但憑借大股東華僑城集團(tuán)的大力扶持以及康佳多年積累的品牌優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，相信康佳集團(tuán)可以象其他彩電企業(yè)一樣走出困境，再創(chuàng)佳績。