今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯邦破產法院申請破產保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉賣。通用汽車的破產，代表著美國經濟正由于金融危機的影響，經歷著一場深層次的變革。
　　俗話說“冰凍三尺非一日之寒”，導致通用汽車破產的原因有很多，但歸結起來，主要有三大方面：
　　首先，戰略的失誤讓通用汽車陷入深淵。
　　在80年代的時候，福特、豐田都推出了休閑越野車SUV，市場反應很好，通用汽車花了整整5年的時間，推出了自己的凱迪拉克休閑越野車，但2002年之后，對SUV的需求開始逐漸地下降。尤其是隨著06年之后世界油價的高速提升，美國人開始更喜歡小排量的節能車，而通用汽車一直致力于開發動力強勁、乘坐舒適的高耗能車，因此，戰略的失誤讓通用步履維艱。
　　其次，勞工成本居高不下嚴重削弱了通用汽車的競爭力。
　　通用汽車現有員工13萬，他們的小時工資（包括福利在內）為70-78美元，比豐田和本田等日本企業美國工廠的人力成本高出近30美元。而退休員工卻有33萬之多，再加上家屬的數量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫療保險。不僅如此，它的10萬本土工人享受著高達70美元的時薪；它的Jobs Bank項目供養著8000多名年薪15萬美元的下崗工人；它欠下了500多億醫保費用，而且仍將以每年數十億的速度遞增。這些使通用在美國生產每輛汽車的成本增加了1000多美元。
　　通用之所以進入到破產保護，其本質就是一場勞資博弈形成的結果，在與債權人的福利談判無法取得共識的情況下，才被迫根據美國《破產法》進入到破產保護的法律程序。
　　第三，“大企業病”深入骨髓，已必須靠“置之死地而后生”來挽救 所謂“大企業病”，不一定是大企業都會有的管理通病，小企業可能也會有，只是大企業由于層級復雜與人員龐雜而容易暴露出機構臃腫、反應遲緩、官僚風氣、團隊意識下降等問題，我們稱之為“大企業病”。反觀通用汽車走到今天，除了戰略失誤和成本過高外，其已經表現出深入骨髓的“大企業病”，必須通過徹底的業務重組和文化重塑才能根除。通用前董事羅斯?佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它。但在通用，首先你要設立一個關于蛇的委員會，然后請來一個對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個話題討論一年。”這也許可以幫助我們理解通用汽車公司的官僚氣息有多么嚴重了，這樣的文化背景下，即使是戰略沒有問題，競爭力下降也是必然趨勢。
　　國有企業“大企業病”的根源
　　實際上，不是說大的國有企業就一定有“大企業病”，很多大型國有企業，危機意識、競爭意識和變革非常強，企業充滿了一種拼搏進取的精神，雖然從體制上，這些企業仍然是國資委直屬或者控股，但是看不到“大企業病”的癥狀，當然，這樣的企業多集中在競爭激烈的制造業，越是壟斷強的行業“大企業病”的問題就越嚴重一些。相反的，我們也接觸過一些中型的民營企業或者規模不大的國有企業，卻表現出明顯的“大企業病”，層級多、決策慢、官僚主義盛行。“大企業病”其實也沒有明顯的癥狀，更大程度上表現為一種不太健康的企業文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因為這個東西一旦有癥狀，實際上就已經深入到企業的組織、文化、領導力、執行力等各個層面，所以，從某種程度上來講，不僅是大企業，中等規模的企業也要特別重視大企業病，把它“扼殺”在萌芽。
　　我們來分析一下中國國有企業“大企業病”的根源
　　首先，體制的差異是決定性的因素。
　　2009中國企業500強營業收入總額26萬億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤率等績效指標首次超過世界及美國500強。但國資委主任李榮融給中國500強企業代表潑了一盆冷水，他說道：“客觀地說，今天評的500強，實際上還是500大，企業不僅要做大，更要做強。強而不大，沒有足夠的影響力，但不至于垮；大而不強，遲早要垮，而且垮的影響也許會更大。”中國企業500強中，六成多是國有及國有控股企業。不少企業的快速發展一定程度上靠的是行業紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場競爭中，由于體制的原因，更容易收到政府和政策的支持獲得壟斷優勢或者資源優勢，而非核心競爭能力的優勢。
　　其次，國企的人事管理機制容易滋生大企業病。
　　近幾年，國有企業在人事制度改革上可以說是不遺余力，但是不管怎么改，都沒有形成真正的面向市場的人事用工制度。原因其實也很簡單，好的國企，薪酬福利比較好，沒有一點“關系”很難進入這樣的企業，既然有“關系”，那不管怎么改，都是“能進不能出，能上不能下”，因此，機構就會越來越臃腫，效率會越來越底下，很容易滋生“大企業病”。我們曾服務過的一家國有企業，100多個人，在當地福利待遇很好，很多員工私下跟我們說，這個企業每個員工背后都有一位副局級，雖然這個有些夸張，但可以看出，在很多國有企業里，這種現象都或多或少地存在。由于職位的“珍貴”，所以國企里普遍存在著一種“求穩”的心態，不求有功，但求無過。而且，由于缺乏客觀有效的績效管理體系，導致有些國企的員工往往唯領導馬首是瞻，一切圍繞領導，領導讓做什么，才敢做什么，不是領導交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門來，效率就會慢很多。在一個不敢承擔責任、不敢大膽創新的企業，“大企業病”會越來越嚴重，到最后，等大家都意識到這是個問題的時候，往往已經“尾大不掉”，很難改變了。
　　第三，國企的領導作風決定了企業的文化導向。
　　在國企里，領導風格也是滋生“大企業病”的重要因素。我們曾經接觸過一家民營企業，國企改制過來的，500多人，成立時間也不算太長，但已經染上了嚴重的“大企業病”。集團公司的經理、主管叫“處長”“科長”，原因是下屬公司叫經理，要區別于他們，而且去政府辦事的時候這樣叫起來好聽。這個企業大家喜歡互相叫“領導”，等級意識非常強。執行力比較差，沒有人愿意承擔責任，所有人都看領導的臉色，對老板沒有人敢說“不”字。老板倒是非常著急，下了很大的力氣引入了很多管理方法，但往往實施不下去，或者即使執行下去了，員工一片怨言。這位老板很困惑，企業依靠政府資源，發展倒是非常快，但越是發展快，管理越是跟不上。其實他們公司就是患上了典型的“大企業病”，他們的很多領導都來自于政府部門、國有企業，工作作風和思想意識被帶了過來，漸漸地形成了一種很難改變的文化，而老板的“一言堂”作風，又導致企業缺少暢所欲言、敢于創新的文化氛圍，大家什么都不敢說，不敢多做事，因為多做就多錯，錯了就挨罰。
國企避免大企業病感染的方法
　　通用汽車新CEO韓德勝在新通用汽車成立的第一天，發了一封公開信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業文化將更多關注消費者、效率、責任與風險承擔精神。我們將從根本上改變公司的整體結構，扁平化組織架構，簡化管理層級，拓寬管理范圍，授權接近消費者的人進行決策。舊有的業務模式在通用汽車已經終止，現在通用汽車上上下下每一個人都必須意識到這一點，并且做好準備，進行變革，并且是迅速的變革”。韓德勝的這番講話，實際上是解決 “大企業病”的基本方法。具體來說，中國企業避免“大企業病”感染，必須做到如下三個創新：
　　1、靠機制創新讓企業保持活力
　　國企“大企業病”的根源在于用人機制，而用人機制的形成又是一個復雜的問題，要解決這個問題，必須依靠建立一套面向市場、面向客戶、面向流程的績效考核管理系統，這個系統是根治“大企業病”的核心。 只有靠業績說話，才能真正地實現人員的合理流動。海爾的人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉化，本身并不復雜，很多企業也在學，但發現總是學不到精髓。比如說，海爾的“三工轉化”采取的“40%優秀、50%合格、10%試用”的原則，而且是事業部內部自己調整，但我們了解到有一家企業竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部門淘汰，海爾的“三工轉化”體現了激勵，而這家公司卻體現了懲罰，員工當然很難接受。海爾的機制創新，就是體現“賽馬不相馬”理念，就是用業績和結果說話。
　　2、靠組織創新讓企業保持靈活性
　　組織創新不是簡單的壓縮組織、淘汰人員，而要跟企業戰略、業務選擇結合起來，比如拓展新的業務領域或者流程再造都會涉及到組織的變化，這會比較順利地推進組織的變革和人員的調整。IBM的信用分公司通過改進客戶融資申請流程，使處理申請融資材料的時間從7天減少到4小時，效率提高了100多倍，而工作人員卻減少了許多。海爾的組織創新更是做到了極致，海爾為了建立面向市場的組織架構，整合了內部資源，把原來基于事業部的組織架構調整為基于流程的組織架構，構建了三大運營中心，分別是“職能中心、產品本部、推進本部”，又提出人人都是SBU（戰略業務單元），并制定了流程上下節點的考核辦法，這樣的調整，讓海爾始終保持了如小企業般的靈活性。
　　組織創新不要怕折騰，美國《財富》雜志所列全球500家最大公司中，100%的公司都進行了不同程度的組織結構調整，其中絕大多數都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結構的扁平化，較成功地治愈了大企業病。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實力也上升到全球第二，雇員人數則從41萬下降到29.3萬人。實現這種高效轉變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰略。
　　1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現場管理者之間的管理層數目，多達24-26層。通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行，公司管理層級數減少到了5-6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統，不但節省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業的效益也大大提高。
　　3、靠文化創新讓企業保持競爭力
　　實際上，“大企業病”本身就是一種文化現象，要根治這個病，制度必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執行的效果，企業的變革始于文化、終于文化。必須倡導一種合作分享、有序競爭的企業文化，才能根除大企業病的滋生。
　　聯想集團在2001年的時候，驚呼自己患上了“大企業病”，競爭力有所下降，因此，進行了一系列的改革。總裁楊元慶的做法是從最高層開始開務虛會，每個人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時候的確發現了問題，比如一個人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經常看看自己的樣子。對別人斤斤計較，太算計的人，公司就讓他每個月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個人的工作目標。
　　 GE公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應該盡可能使雇員當場得到回復。
　　 其實施有6個步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當的、功能交叉的小組來解決問題；3.選擇一個“倡議者”，由其監控實施建議；4.組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規程的建議，安排管理層與員工見面，做出決定；5.將建議付諸實施；6.將整個過程循環實施。“通力合作”方案帶來了明顯的經濟效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。
　　“流水不腐、戶樞不蠹”，對于大中型國企來說，想要避免染上“大企業病”，必須防微杜漸，通過持續的變革，讓企業保持活力和競爭力。
　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。